[Découvrir Ayno] La fiche idée, un espace de collaboration sociale

[Découvrir Ayno] La fiche idée, un espace de collaboration sociale

« 1 minute, 1 usage ! »

Second épisode de notre série « 1 minute, 1 usage ! » pour  découvrir une fonctionnalité essentielle de notre dispositif d’innovation : l’espace collaboratif de la fiche idée. Un seul but : favoriser l’engagement volontaire et la participation dans une approche co-créative pour transformer rapidement les idées en projets.

Consulter, commenter, partager, évaluer, s’engager, collaborer et défendre un projet … et beaucoup d’autres fonctionnalités à découvrir dans Ayno : contactez-nous pour en savoir plus

[Découvrir Ayno] proposer une idée innovante

[Découvrir Ayno] proposer une idée innovante

« 1 minute, 1 usage ! »

Dans ce premier épisode de notre série « 1 minute, 1 usage ! » vous allez  découvrir comme il est simple et convivial de proposer des idées dans Ayno, essentiellement grâce à l’intégration de technologies de recherche avancées combinées au Machine Learning et aux services cognitifs.

L’ergonomie et la fluidité du processus de dépôt font de chaque utilisation d’Ayno une expérience positive unique et fait d’Ayno une plateforme d’innovation totalement addictive.

Rendez-vous donc chaque semaine pour un nouvel épisode.

Bonne découverte !

 

Pour en apprendre plus sur Ayno

AYNO devient le Netflix de l’innovation

AYNO devient le Netflix de l’innovation

AYNO, notre plateforme 100% dédiée à l’innovation, déjà adoptée par des grands groupes internationaux (Orange, Société Générale, KPMG, L’Oréal…) entre aujourd’hui de plein pied dans l’ère de l’internet prédictif en intégrant dans sa plateforme de l’intelligence artificielle et du Machine Learning.

Depuis plus de 3 ans, Ayno a su faire la démonstration de l’efficacité de sa plateforme d’innovation collaborative en outillant des démarches globales telles que le programme « Oz » d’Orange. AYNO a permis au Groupe de repenser son dispositif d’innovation participative (en place depuis 2007) pour le rendre plus agile, plus collaboratif et nettement plus véloce.

Et c’est le même constat pour beaucoup d’autres sociétés qui souhaitaient, comme Air France ou la Société générale, faire émerger un nouvel esprit intrepreneurial. Avec AYNO, elles ont su révéler leurs talents et leurs potentiels internes ce qui leur a permis de faire émerger des centaines de concepts et de projets particulièrement innovants.

Bien qu’étant déjà une plateforme très performante du fait de l’utilisation d’algorithmes d’assistance décisionnelle et d’une gamification poussée, nous souhaitions aller encore plus loin dans l’intégration d’algorithmes exploitant tout le potentiel de l’analyse prédictive et de l’intelligence artificielle.

L’objectif pour nous, comme pour nos clients, c’est d’innover continuellement pour proposer un système toujours plus efficace qui privilégie l’expérience utilisateur et la simplicité d’usage.

Cette approche a abouti à un nouveau système prédictif combinant intelligence collective et intelligence artificielle, plus à même de proposer à chacun des projets et des idées ayant la plus forte probabilité de susciter de l’intérêt et de l’engagement.

AYNO passe ainsi d’une plateforme dite « passive » qui collecte, structure et met à disposition du contenu innovant, à une plateforme « proactive » et personnalisée qui propose à chacun les contenus qui l’intéressent vraiment.

Le système prédictif AYNO – comment ça marche ?

Inspiré du principe qui ont fait le succès de Netflix qui analyse les comportements des utilisateurs, les sujets clés et la popularité des thématiques, AYNO est désormais en mesure de construire un catalogue personnalisé pertinent pour chacun en accord avec ses centres d’intérêt, ses compétences et ses savoir-faire.

Concrètement, les nouvelles propositions innovantes sont automatiquement analysées par un algorithme cognitif qui identifie des sujets clés et effectue automatiquement un taggage pertinent. Ces tags, une fois associés à l’idée, sont utilisés pour alimenter dynamiquement le profil de centres d’intérêt de chaque visiteur en temps réel.

Des algorithmes affinitaires exploitant ces données et une interface hyper intuitive permettent de trouver des propositions et des idées en accord avec ses centres d’intérêt immédiatement sur la page d’acceuil. Ainsi, identifier un projet et décider de participer à sa réalisation devient un véritable jeu d’enfant.

C’est donc grâce à ce nouveau paradigme, « 100% User Centrique », rendant la collaboration sociale accessible à tous, qu’AYNO ouvre un peu plus la voie à une démarche d’innovation collaborative globale et accompagne efficacement la transformation de nos clients.

http://www.ayno.net/contact/

L’Intrapreneuriat, un levier de croissance pour les entreprises

Et si l’entrepreneuriat pouvait se faire au sein d’une entreprise ? Ce phénomène appelé intrapreneuriat, véritable démarche d’ouverture, vise à faire émerger au sein des entités des projets et produits innovants. Objectif ?  Créer une activité avec les ressources d’une grande entreprise qui, en accord avec le management et tout en conservant ses acteurs salariés, met en forme et réalise des projets viables. Ainsi, soutenu et encouragé par la Direction, les collaborateurs s’accordent du temps pour mettre en exergue leur créativité et faire émerger des concepts tout droits sortis de leurs esprits.  Où qu’ils soient à travers le monde, ils peuvent se retrouver à travailler main dans la main pour faire émerger une pépite. Stimuler, motiver et fédérer tous les salariés : telles sont les ambitions de l’intrapreneuriat.

Depuis plus de dix ans, mettre l’innovation participative au cœur des entreprises est une priorité. A l’instar de RenaultBNP Paribas ou Orange, des groupes tels que L’OréalAir FranceVinci Immobilier ou La Société Générale ont su opérer une transformation profonde de leurs méthodes de travail et du management. Au-delà d’être un vecteur d’amélioration continue et un partage de bonnes idées, l’innovation participative est également source de création de nouvelles activités qui peuvent être lucratives pour l’entreprise. Elle peut éviter l’arrivée sur le marché de concurrents et faire qu’une entité s’adapte aux nouveaux besoins des consommateurs.

Cette nouvelle méthode permet avant tout aux entreprises de faire évoluer un modèle existant, en capitalisant sur les ressources internes. Les salariés sont donc mis sur le devant de la scène, face à toutes les problématiques liées à la création d’une pépite, pour défendre leur projet. Certaines rencontrent un succès fulgurant, tel que l’ « Internal Startup Call » de La Société Générale. En trois mois à peine, le groupe compte plus de 17,000 participants à travers le monde et plus de 600 projets soumis. Les collaborateurs sont donc plus que jamais motivés, prennent goût au jeu et font jaillir l’innovation de l’entreprise grâce à l’intelligence collective.

Pour les collaborateurs, l’intrapreneuriat permet de prendre des initiatives, d’avoir la liberté de créer, de faire émerger des idées, et d’être considéré comme une valeur ajoutée à l’entreprise, ce qui est source d’épanouissement, de bien-être, de confiance et de valorisation.

Ofer Attali - Fondateur d'Ayno
Ofer Attali, Fondateur de AYNO

Sans codes hiérarchiques, l’entreprise fait place à l’humain avec une capacité d’innovation et sens de l’initiative ouverts à tous. Les centres d’intérêts et expertises de chacun primeront pour le bon développement des projets. Tout salarié peut être projeté dirigeant d’une entreprise, et vivre grâce à son employeur une aventure sans précèdent et surtout sans les risques financiers que cela aurait pu engendrer.

L’intrapreneuriat, c’est avant tout pour les entreprises une opportunité de s’adapter aux tendances sociétales et se réinventer dans un contexte de transformation et transition. Par ailleurs, c’est également la possibilité de développer un projet ou produit, parfois nettement plus rapidement que s’il devait être effectué par des équipes externes. Enfin, c’est se former aux étapes-clés que tout entrepreneur peut affronter, et ce grâce aux multiples ressources internes de l’employeur, mises à disposition des employés.

Alors, qu’attendez-vous pour lancer un nouvel élan et moteur de réussite dans votre entreprise ?

L’innovation participative est morte ? Vive l’intrapreneuriat !

L’innovation participative est morte ? Vive l’intrapreneuriat !

L’intrapreneur, c’est celui qui transforme une idée en activité rentable au sein de son organisation. Il est le chef de projet de son idée ainsi que l’artisan de sa réalisation, et c’est là la meilleure des motivations !

10 ans déjà que le sujet de l’innovation participative est sur le devant de la scène.

10 ans déjà que de grands groupes comme Renault, BNP Paribas ou Orange nous présentent les formidables résultats de cette démarche visant à favoriser l’émergence des idées de leurs collaborateurs pour inventer les produits et services de demain.

10 ans que les organisations matricielles comptent sur cette démarche d’ouverture opérer une transformation profonde de leurs méthodes de travail et de management.

Et bien force est de constater que cette approche de l’innovation n’est plus aussi vertueuse qu’à ses débuts et qu’elle favorise peu la transformation en profondeur des m éthodes de travail, promesse initiale de ses débuts.

L’innovation participative est trop souvent considérée comme un vecteur de l’amélioration continue et de partage des bonnes idées du quotidien et trop peu comme le catalyseur d’innovations de rupture voir de création de nouvelles activités rentables pour l’entreprise. Les plus beaux exemples de réussite sont des économies (certes conséquentes) ou des améliorations de processus (certes utiles) mais trop rarement des étincelles conduisant à créer ex nihilo une activité à part entière.

Pourtant c’est bien ce à quoi doit conduire l’innovation – c’est bien ce que cherchent tous les grands groupes lorsqu’ils mettent en place des incubateurs pour attirer à eux les startups de leur secteur, lorsqu’ils prennent des participations dans des jeunes pousses, lorsqu’ils se lance à corps perdu dans l’Open Innovation !

Et s’il fallait aborder l’innovation avec le regard du créateur d’entreprise ? Et si ceux qui ont les moyens de transformer nos grands groupes pour les conduire à acquérir l’agilité qui leur manque n’étaient autres que ceux qui, en leur sein, en sont le plus éloigné ? Et si les entreprises étaient en fait des gisements inépuisables de startups en devenir à construire à partir d’une matière interne présente à profusion : ses propres salariés !

C’est la promesse de l’intrapreneuriat. Et c’est probablement ce qui manquait à l’innovation participative !

Pour mémoire, l’intrapreneuriat c’est le fait de créer une activité avec des ressources d’une grande entreprise qui, en accord avec le management et tout en conservant ses acteurs salariés de l’entreprise, entreprend et réalise des projets viables intéressant l’entreprise et qu’ils peuvent réaliser en son sein tout en conservant un attachement privilégié et un esprit de partenariat « grand groupe / startup ».

L’intrapreneuriat c’est peut-être en fait la voie et le moyen d’aller vers l’entreprise libérée ?!? A suivre …

Les réseaux sociaux d’entreprise créent-ils vraiment de nouveaux modes de collaboration ?

Les réseaux sociaux d’entreprise créent-ils vraiment de nouveaux modes de collaboration ?

Les réseaux sociaux d’entreprise créent-ils vraiment de nouveaux modes de collaboration ? La réponse de l’Institut de gestion sociale IGS-RH, menée par le chercheur Jean Pralong est sans appel … Bienvenue dans l’ère de l’innovation collaborative et sociale. Source : https://lnkd.in/gQs6gjR

58% des grandes entreprises françaises sont d’ores et déjà dotées d’un réseau social d’entreprise ; 26 % envisagent de s’en doter rapidement.

Car ces réseaux semblent être l’un des moyens privilégiés pour provoquer le partage des connaissances et la résolution des problèmes opérationnels directement entre pairs. Mais, dans les entreprises équipées, le taux d’utilisation demeure faible : les managers ne sont que 25 % à les utiliser effectivement. Ce taux chute encore chez les autres collaborateurs.

Pourquoi ? Les résultats de l’étude montrent qu’au lieu de provoquer des connexions entre individus d’équipes variées, les réseaux sociaux d’entreprise se superposent aux canaux hiérarchiques existants.

La structure virtuelle des réseaux sociaux d’entreprise est quasiment identique à celle de l’organisation hiérarchique : les managers créent des groupes dont sont membres, majoritairement, leurs équipes. Rares sont les salariés qui viennent contribuer ou même adhérer aux groupes virtuels qui ne sont pas créés par leur propre manager.

Pourquoi ? D’une part, certains doutent de la qualité des informations qui circulent. Mais la raison principale concerne la légitimité. Certains salariés craignent d’être déloyaux s’ils contribuent à des groupes créés par d’autres managers que le leur; d’autres redoutent une évaluation latente de la qualité ou de la quantité de leurs contributions.

Une direction de l’innovation oui, mais pour quoi faire ?

Une direction de l’innovation oui, mais pour quoi faire ?

C’est un fait. Toutes les entreprises, y compris les ETI disposent à présent d’une direction dédiée à l’innovation. Composée parfois de seulement quelques ressources et de peu de moyens, la fonction existe et c’est très bien ainsi.

Mais quel est vraiment le rôle d’une direction de l’innovation ? quels sont les indicateurs de succès (ou d’échec) à considérer pour juger de leur pertinence et de leur efficacité au sein d’une organisation ? Rapide tour d’horizon des rôles et missions des directions de l’Inno (ou du moins de ce qu’il devrait être !)

Je vous parle d’un temps que les moins de 40 ans n’ont pas (réellement) connu.

Un temps où il fallait, pour les grands Groupes, « faire moderne » et opérer le virage internet en faisant l’acquisition d’une startup et ainsi envoyer un message fort au marché. (J’en parle d’autant plus facilement que je l’ai vécu avec Genesys en 99). C’était à la fin des années 90, juste avant que la bulle Internet n’éclate. Une fois l’acquisition effectuée il se passait ce qui se passe malheureusement trop souvent : la startup était avalée, digérée puis dissoute !

Mais le job était fait et le message au marché était passé.

L’histoire ayant tendance à se répéter (avec quelques variantes), il en était de même il n’y a pas si longtemps avec le sujet de l’innovation et de leurs directions ad hoc. C’est (heureusement) du passé !

Exit donc ce temps ou les directions de l’innovation étaient là pour incarner une posture, pour faire moderne. Elles ont à présent trouvé leur place et surtout une réelle légitimité dans l’organisation de l’entreprise. Toutefois, leur rôle n’est pas forcement clair pour tout le monde.

La direction de l’innovation portait initialement une vision et avait en charge de propager au sein de l’entreprise cette culture de l’innovation. Souvent donc, les directions de l’innovation travaillaient conjointement avec la communication pour capitaliser sur les plus belles initiatives identifiées dans l’organisation.

Avec les années, l’innovation étant devenu non plus une posture mais une nécessité de survie, le rôle de cette direction est devenu plus opérationnel. Il s’agit non plus uniquement d’identifier et de communiquer sur les initiatives mais bien de produire de l’innovation, ou plutôt (la nuance est importante) de faire produire de l’innovation. Et puisque tout le monde peut et doit innover, la position et le rôle de la direction de l’innovation est souvent mal comprise.

Alors concrètement, elle sert à quoi la direction de l’Inno ?

Tout d’abord il faut rappeler que la direction de l’innovation n’est pas là pour produire de l’innovation. Ce n’est pas une version modernisée de la R&D. Si elle a bien un rôle opérationnel, ses KPI (et elle en a) ne se mesure ni en nombre de brevets ni en euros !

La direction de l’innovation à principalement un rôle de facilitateur. Elle met en place de l’information structurée, des méthodes et de outils pour aider les directions opérationnelles à être plus innovantes. Ce rôle de facilitateur est essentiel puisqu’il permet de diffuser une culture de l’innovation à travers les usages et la pratique. Ainsi, les plateformes d’innovation participative, les challenges créatifs, les hackathons, les dispositifs d’incubation et d’open innovation sont autant d’initiatives portées par la direction de l’innovation.

Mais ce n’est pas selon moi sa vraie mission. On confond ici objectif et moyen !

La mission de cette direction est bien plus ambitieuse. Elle a la charge, en lien avec les autres directions (RH, Digital, Stratégie …), d’opérer la transformation des mentalités des managers et des collaborateurs de l’entreprise pour que celle-ci se transforme à son tour et devienne agile et opportuniste.

Le besoin d’innovation est un formidable prétexte qui fait consensus pour opérer la nécessaire transformation des organisations – la direction de l’innovation en est un des chefs d’orchestre.

L’échec des réseaux sociaux d’entreprise en dit long sur notre modèle managérial !

L’échec des réseaux sociaux d’entreprise en dit long sur notre modèle managérial !

Selon Gartner 90% des projets de réseaux sociaux d’entreprise sont des échecs ! Pourtant les bénéfices d’un RSE sont évidents et multiples. Le RSE permet de fluidifier les échanges, il offre une visibilité sur l’activité transverse de l’entreprise, il favorise le partage et l’entraide afin de réduire le temps passé à cherche de l’information en interne pour se concentrer sur la production de valeur.

Alors pourquoi ça ne marche pas ? Pourquoi, malgré les invitations du top management, les formations aux bonnes pratiques, parfois même les directives RH contraignantes, pourquoi ça ne prend pas ?

Mon explication peut paraître « capillotractée », voilà pourquoi je suis preneur de vos avis éclairés.

Je pense que l’explication est dans le rapport qu’ont les collaborateurs et les managers à la transparence et par voie de conséquence à la visibilité qu’ils souhaitent donner aux autres sur leur travail au quotidien.

 » Pour travailler heureux, travaillons cachés ! « 

Tout le monde s’est déjà posé la question de son identité numérique publique, des traces et des empreintes qu’il laisse sur le web et de l’exploitation de ces données (personnelles) par des acteurs plus ou moins bien intentionnés. En effet, le fait de savoir que Google scanne les emails contenus dans votre boite Gmail ou que Facebook exploite l’historique de vos navigations et de vos échanges pour vous pousser des contenus sponsorisés nous renvoi à cette petite phrase qui a beaucoup circulé : « Si c’est gratuit, c’est que c’est vous le produit ! »

Et bien dans l’enceinte protégée de l’entreprise c’est exactement la même chose. Pourquoi le fait d’être au milieu de collègues devrait nous inciter à moins de prudence, à moins de vigilance ? Et du coup, pourquoi partager son activité sur le réseau social pour que des collègues plus ou moins bien intentionnés surveillent ce que l’on fait au quotidien ? Du coup, à quoi bon un réseau social d’entreprise ?

Force est de constater que les réactions ne sont pas les mêmes suivant que l’on fait partie (comme moi) de la génération X, celle-là même qui veut protéger à tous prix son intimité et qui s’offusque du fait que nous sommes en permanence monitorés ou que l’on est un digital native qui ne voit pas vraiment le mal dans le fait que Siri se réveille dès qu’on le « siffle » (ce qui veut bien dire qu’il nous écoute en permanence !).

Je ne veux pas nécessairement exposer mon avis sur la question dans la sphère privée – celui-ci n’a, à priori, pas grand intérêt – mais plutôt faire une analogie avec le monde de l’entreprise. L’entreprise tente, depuis longtemps de calquer les modèles de collaboration sociale sur le grand public (Linkedin / Facebook) en intégrant à son système d’information des réseaux sociaux privés (Yammer, Jalios, Jive …) afin de conduire les collaborateurs à échanger, à partager, tout ça dans le but de collaborer et de faire sauter les cloisons qui nuisent à son désir de transversalité. Mais, elle n’y arrive pas, enfin, pas avec tout le monde !

X reste sur le côté de la route alors qu’Y prend le large !

Pourquoi une telle différence de comportement ? qu’est-ce qui pousse Y à trouver plus de valeur dans le service rendu que la volonté absolue et non négociable de protéger son identité personnelle au risque de s’interdire un service apportant une réelle valeur ajoutée ? Y n’aurait-il plus aucune notion de vie privée ? Pas vraiment !

Le rapport à la confidentialité et à la vie privée est en fait l’expression du modèle de management avec lequel les collaborateurs en entreprise ont été nourris.

X a grandi avec 1984 de Georges Orwell ! X vient d’un monde ou les managers affectent les tâches et les rôles aux collaborateurs, supervisent et contrôlent le travail réalisé, alimentent des tableaux de bords qu’ils « habillent » pour les transmettent à leurs N+1. Et comme les managers ont tendance à anticiper les difficultés à atteindre leurs objectifs, ils ne consacrent pas beaucoup de temps aux sollicitations externes. Inutile donc de parler de sa vie et de son œuvre sur le RSE !

Y quant à lui a une vision d’un nouveau monde « libéré » où la valeur de chacun se mesure à la capacité à co-llaborer, co-créer, co-construire, bref à être identifié pour participer à des projets et aider les autres. C’est donc naturellement qu’Y tire profit du RSE et des dispositifs sociaux en entreprise pour identifier ceux qui vont pouvoir l’aider dans son travail. Et comme il sait que pour recevoir il faut savoir donner, il s’expose sur le RSE, non pas pour se faire mousser, mais bien pour se mettre au service des autres !

Pour ne pas faire partie des 90% de projets de RSE en échec, il faut donc convaincre le middle management de partager une vision et de faire confiance aux collaborateurs quant à leur capacité à la réaliser (la vision) tout en étant disponible pour les autres. Vivement que les temps changent !

Longue est la route qui conduit au changement !

Longue est la route qui conduit au changement !

S’il est clair qu’une conduite du changement efficace est nécessaire voir salutaire pour la compétitivité de nos organisations, les modalités qui conduisent à sa mise en oeuvre, à son acceptation et à sa diffusion sont bien moins évidentes. La transformation (digitale ?) des entreprises, perçue comme un moyen efficace de booster la créativité pour faire bouger les lignes, n’a pas encore atteint la vélocité qui lui est nécessaire pour produire les résultats attendus.

Peut-être qu’en réfléchissant trop sur le pourquoi nous en avons oublié d’être innovant sur le comment ?

« L’entreprise de demain sera plus collaborative, plus participative, plus sociale, et surtout elle sera digitale » … autant de visions d’avenir que nous entendons à longueur de temps dans les conférences ou les séminaires d’entreprise qui accueillent des experts de la conduite du changement.

Ils nous présentent des initiatives chez tel ou tel entreprise Californienne qui a décidé d’octroyer à ses collaborateurs x % de son temps de travail pour des projets personnels. D’autres retracent l’histoire de cette PME française qui pour se sauver d’une faillite annoncée décide de mettre en application les concepts d’entreprise libérée si chers à Isaac Getz et affiche à présent un taux de croissance à 2 chiffres alors que le marché national est en berne dans son secteur. Tout cela, bien entendu, pour nous convaincre de l’absolue nécessité de nous inspirer de ces réussites afin de faire naitre dans nos entreprises une approche modernisée du management et donc du travail.

Les choses deviennent alors plus floues lorsque la question du comment se pose. S’il est entendu que nous devons nous diriger dans la voie qui nous conduira à une transformation en profondeur, les modalités de mise en œuvre d’une démarche de transformation apparaissent plus complexes que l’évidence des besoins qu’elle a fait naitre.

Comment conduire une organisation qui s’est construite sur des fondations « Tayloristes » à se transformer en profondeur en adoptant les notions d’agilité, de polymorphies et d’intrapreneuriat ?

Les solutions proposées par les spécialistes du sujet sont multiples, les dispositifs sont complexes et souvent, ils peinent à produire les effets escomptés puisqu’ils visent à changer les mentalités et donc la culture de l’entreprise dans sa globalité.

John Kotter, considéré par tous comme une autorité en la matière, estime qu’il y a huit étapes dans la conduite du changement : l’urgence, le pilotage, la stratégie, la communication, la confiance, les résultats, les réalisations et enfin les impacts sur la culture d’entreprise.

L’innovation, l’atout essentiel du « change management »

Et s’il fallait aborder la question du change management sous l’angle de la pratique et non du concept ?

Et si le sujet de l’innovation était un excellent prétexte, accepté de tous, conduisant naturellement et sans même s’en rendre compte les collaborateurs de l’entreprise à adopter les mécanismes de collaboration sociale, de partage et d’entraide qui mènent à l’entreprise « libérée » ?

Et si, sans forcer la main à qui que ce soit, les organisations se dotait d’une capacité instantanée de mobiliser l’intelligence collective tant dans l’émergence des opportunités que dans l’identification et le choix des orientations à suivre ?

Plutôt que de dire que la conduite du changement débouchera sur l’innovation j’ai envie de croire que l’innovation (collective) conduira naturellement à notre transformation !