Dans toutes les entreprises, la chasse aux talents est un enjeu hautement stratégique. Pour performer, il est nécessaire de pouvoir compter sur des collaborateurs de confiance, impliqués, et performants. Or, si la recherche de talents passe souvent par une bonne marque employeur, il est aussi nécessaire d’être prêt pour gérer le second étage de la fusée : la fidélisation et l’épanouissement professionnel. 

Un collaborateur motivé ne peut donner le meilleur de lui-même que si son employeur lui en donne les moyens. Souvent, on recherche d’excellents techniciens et experts métiers qui maîtrisent la verticalité d’une fonction. Mais il faut aussi compter sur des empêcheurs de tourner en rond, capables d’avoir beaucoup d’idées, dont certaines sont parfois dérangeantes, mais qui peuvent servir l’entreprise. 

À condition de disposer d’une bonne structure de détection et d’encadrement.

Qu’est-ce qu’un intrapreneur ?

C’est un profil de salarié qui se distingue par ses qualités entrepreneuriales personnelles et professionnelles. Pour simplifier, l’intrapreneuriat, c’est de l’entrepreneuriat à l’intérieur d’une entreprise ou d’une structure existante. 

Les intrapreneurs ont une vision, une intuition et une idée qui peuvent bénéficier à l’entreprise. Ce sont des créateurs d’entreprise, qui, en raison d’un parcours de vie ou un cheminement de carrière particulier, n’ont jamais eu l’occasion de se lancer ou d’exprimer leur potentiel. Ils peuvent aussi être des entrepreneurs qui ont échoué et qui se sont décidés – parfois à regret – de rentrer dans le rang. 

Il ne faut pas confondre les intrapreneurs avec les corporate hackers. Les premiers sont des vrais porteurs de projets, touche-à-tout, capables d’avoir une vision globale et de s’engager dans le développement d’un projet (pour peu qu’on leur donne les moyens et les ressources). Les seconds cherchent surtout à améliorer l’existant, à optimiser les flux et les processus internes, quitte à déranger le conservatisme ambiant. 

Tous les intrapreneurs ne sont pas connus, mais certains finissent par atteindre un niveau de notoriété important et peuvent progresser dans l’organisation de l’entreprise. C’est le cas, par exemple, de Kelly Johnson, ingénieur aéronautique américain, qui a été à l’origine de la création des Skunk Works, une unité de recherche et développement de Lockheed, qui a développé des avions de chasse parmi les plus innovants du siècle dernier.

Comment détecter les intrapreneurs dans votre entreprise ?

Mauvaise nouvelle : il n’y a pas de recette miracle, car chaque intrapreneur est justement différent par nature.

Il n’y a pas de test, de concours ou d’entrevue pour les identifier de manière scientifique. S’il existe des dénominateurs communs dans la personnalité des intrapreneurs, la réalité est qu’ils sont avant tout très pluriels. Certains sont d’excellents communicants, d’autres sont très introvertis. On les retrouve dans les sciences dures, les sciences sociales, le marketing, la finance, le support client… Ils sont donc partout et nulle part à la fois.

Une des options pour les identifier consiste donc à regarder du côté des salariés désengagés. Il y a de bonnes chances que vous puissiez trouver quelques intrapreneurs prêts à s’impliquer à condition que vous puissiez leur redonner confiance.

L’autre solution passe par le fait d’observer de plus près les contributions innovantes internes. Si vous avez un outil d’innovation collaborative, la démarche sera facile. Sinon, il faudra prendre du temps pour échanger avec toutes les directions afin d’identifier ces salariés « hors cadre ».

Comment manager les intrapreneurs pour en tirer le meilleur ?

« Il faut leur donner un maximum de liberté ! »

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Bien sûr, cela ne peut s’appliquer qu’aux véritables profils intrapreneuriaux qui auront été détectés avec efficacité. Tous les directeurs de business-unit ou les chefs d’entreprise veulent avant tout éviter les fraudeurs ou le syndrome du passager clandestin qui fait illusion.

Les intrapreneurs ne sont généralement pas à la recherche de pouvoir ou d’argent. La valorisation de leurs idées leur apporte souvent une satisfaction importante. Alors, lorsqu’ils peuvent s’extraire du carcan administratif et managérial pour plancher sur une idée, ils n’hésitent pas longtemps.

Les bonnes pratiques pour bien manager les intrapreneurs :

  • Pouvoir exfiltrer des salariés facilement pour un temps court ou long selon les projets.
  • Développer un système d’excubation pour les projets internes de création d’entreprise.
  • Assigner des mentors et un système d’encadrement pour les accompagner, les guider et les faire progresser.
  • Faire des points d’étapes réguliers sans être trop procédurier.
  • Ne pas juger ou dévaloriser les idées émises, car nul ne sait de quoi le futur sera fait.
  • Ne jamais évaluer seul un potentiel d’intrapreneur : les meilleures décisions sont prises collégialement avec différents prismes de vue.

Gérer les intrapreneurs n’est généralement pas la priorité des entreprises – en particulier dans les grands groupes. Ce qui compte, c’est que la machine tourne et que le navire avance. Chacun a une place et le périmètre d’action est bien délimité.

Dans ces conditions, il est impossible pour eux de s’exprimer. C’est pourquoi il est nécessaire d’avoir la souplesse de créer une structure parallèle dans laquelle ils pourront s’épanouir, plutôt que de vouloir à tout prix faire rentrer un carré dans un rond.

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